26Nov
Von: Torsten Alberti am 26. November 2018 In: Projektmanagement Comments: 0

Das Ende des Projekts zeichnet sich am Horizont ab, der Stresspegel ist hoch und die Liste der offenen Punkte ist noch gewaltig.

Dann, wenn man es gerade nicht gebrauchen kann, kommt der Hinweis aus dem PMO, dass bitte an das Lessons Learned (LL) gedacht werden muss, mit einem dezenten Hinweis auf die Projektmanagementrichtlinien! Das Kapitel zum Thema Lessons Learned ist eher dürftig beschrieben, die wenigen Inhalte lassen aber auf einen nicht zu unterschätzenden Aufwand schließen.

Im nächsten Projektmeeting steht das Thema Lessons Learned als noch zu erledigende Aufgabe auf der Tagesordnung. Die erwarteten Reaktionen sind aus den Gesichtern abzulesen und summa summarum wie folgt zusammenzufassen: „Haben wir nichts Besseres zu tun?“

Die Diskussion oder besser die Überzeugungsarbeit mit den Kollegen beginnt. Um das vorweg zu nehmen: ich bin dem Thema Lessons Learned sehr wohl gesonnen.

Die Frage nach dem weiteren Vorgehen wird wie folgt beantwortet:

  • Zunächst werden die Themen und Punkte der Projektbeteiligten gesammelt.
    Jeder Einzelne ist aufgefordert sich seine Gedanken zu machen. In kleinen Gruppenmeetings werden die Themen schließlich dokumentiert.
  • Anschließend werden die Ergebnisse in einer Präsentation oder einem Dokument zusammengefasst. Wiederholungen werden entfernt und ähnlich gelagerte Punkte aggregiert. Die Punkte werden schließlich ausformuliert.
  • Vorstellung des Lessons Learned in einem oder mehreren Workshops.
    In Workshops wird allen Beteiligten das Ergebnis vorgestellt und im Detail besprochen und diskutiert. Es werden diverse individuelle Workshops veranstaltet, wenn z.B. mehrere Dienstleister im Spiel sind oder verschiedene Abteilungen mit thematisch unterschiedlichen Aufgabengebieten beteiligt sind.

Die ersten Termine in kleinen Gruppen zeigen, dass überwiegend die kritischen Punkte angesprochen werden. Die Ausführungen reichen von sehr detaillierten Darstellungen, bis hin zu knappen Punkten, die wenig aussagekräftig sind. Sowohl Prozesse als auch Personen werden emotional und sachlich kritisiert. Anhand der Wiederholungen ist zu erkennen, welche Punkte für die Kollegen wichtig und weniger wichtig sind. Es wird zunehmend klar, dass unter Lessons Learned jeder seine eigene Vorstellung hat. Das bedeutet, das Thema muss gut vorbereitet werden, wenn es nicht im Chaos enden soll: alle Beteiligten sind abzuholen!

Eine Möglichkeit – für mich die erfolgversprechendste – besteht darin, die wichtigsten Kriterien des Lessons Learned vorab zu besprechen. Das Ziel dieser Vorbesprechung ist, alle Beteiligten mit den wichtigsten Fakten vertraut zu machen: haben alle das gleiche bzw. ähnlich gerichtete Verständnis und den Zweck für das LL verstanden!

Allen voran: welches Ziel soll erreicht werden?

Das Lessons Learned wird nicht zum Selbstzweck durchgeführt, sondern um aus meiner Sicht zwei wesentliche Ziele zu erreichen:

  • Aus den Erfahrungen im Verlauf des Projekts zu lernen. Was ist gut und was schlecht gelaufen?
  • Das Erlernte für zukünftige Aufgaben zu nutzen! Dabei spielt es keine Rolle ob es sich um Projekte oder Regeltätigkeiten handelt.

Der Nutzen ist nicht nur für operative Tätigkeiten, bessere Methoden oder Prozesse relevant. Vielmehr können auch weiche Faktoren, wie z.B. der Umgang und die Ansprache mit Kollegen oder Dienstleistern die Beziehungen verändern und nachhaltig verbessern. Die Sicht des jeweils anderen wird transparent, Missverständnisse können ausgeräumt werden.

Die positiven Punkte zu nennen ist relativ einfach. Aber wie wird Kritik formuliert und transportiert? (Und zwar so, dass der Adressat die Kritik nicht missversteht!)

Als Erstes wird festgelegt, dass derjenige, der den kritischen Punkt einbringt, ihn nicht selbst formuliert und vorträgt. Die Bürde die Ergebnisse des Lessons Learned zusammen zu fassen sollte in einer Hand liegen – dies gilt auch für die positiven Aspekte. Idealerweise ist es eine Person, die nicht in das Projekt eingebunden ist. Das ist in den meisten Fällen aber schwer zu bewerkstelligen. Im Zweifel muss der Projektleiter eine Person benennen oder selbst die Aufgabe übernehmen.

Darüber hinaus gibt es ein paar Regeln zu beachten:

  • Die Kritik sollte sachlich begründet sein, am besten an Beispielen. Emotionale oder persönliche Aspekte gehören hier nicht hin.
  • Die Kritik muss klar und unmissverständlich formuliert sein. Interpretationsspielräume führen zu Verunsicherungen.
  • Idealerweise wird die Kritik um Verbesserungsvorschläge ergänzt. Der kritische Punkt kann, nachdem er deutlich gemacht wurde, in den Hintergrund rücken. Verbesserungsvorschläge bieten Optionen wie es weiter geht und sind nach vorne gerichtet.
  • Wenn in einem Projekt etwas nicht gut läuft, dann sind meistens mehrere Parteien beteiligt. Beim Vortragen der Kritik, nicht den eigenen Anteil vergessen!

Ein sehr sensibler Punkt spielt ebenfalls eine Rolle: wenn zwischen den Beteiligten Machtverhältnisse existieren: Vorgesetzter vs. Mitarbeiter, Auftraggeber vs. Dienstleister, usw. Prinzipiell gelten die gleichen Regeln. Um nachhaltig negative Auswirkungen zu umgehen bzw. die Kritik nicht angenommen oder akzeptiert wird, kann bei Bedarf eine weitere Person mit Augenhöhe eingebunden werden, die den kritischen Teil übernimmt.

Workshop: Vorstellung und Besprechung des Lessons Learned

Nach einer intensiven Vorbereitung kommt die Uraufführung: der Workshop. Es gibt verschiedene Szenarien für einen Lessons Learned Workshop:

Am Workshop nehmen nur die Personen teil, die den Input des Lessons Learned erarbeitet haben. In der Regel kennen die Beteiligten den Inhalt der Gruppen.

Für alle Teilnehmer werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst dargestellt und erläutert, ergänzt um Verbesserungsvorschläge. Idealerweise entwickeln sich daraus Maßnahmen, die zukünftig umgesetzt werden sollen. Normalerweise gibt keine Überraschungen, der Verlauf des Workshops ist unspektakulär.

Am Workshop nehmen zusätzlich Personen teil, die nicht in die Vorbereitungen des LL eingebunden waren und den Inhalt nicht kennen.

Diese Form des Workshops wird in der Regel verwendet, wenn externe Partner, Dienstleister oder andere Abteilungen im Projekt mitwirken, oder die Partner an unterschiedlichen Standorten tätig sind. Damit der Workshop nicht einseitig verläuft, sind diese ebenfalls aufgefordert den Workshop mit eigenen Inhalten vorzubereiten. Die Ergebnisse werden normalerweise vorab nicht zur Verfügung gestellt, damit keine falschen Schlussfolgerungen entstehen.

Im Workshop kommt dem Moderator eine maßgebliche Rolle zu: er stellt die Inhalte vor und kontrolliert die Diskussion. Wichtige Kriterien und Regeln, die der Moderator im Blick halten muss, u.a.:

  • Keine bzw. geringe Machtverhältnisse: jeder Teilnehmer ist gleichberechtigt (in der Theorie)
  • Sachlicher Austausch, keine persönliche Ansprache
  • Aussagen respektieren und ggf. korrigieren oder präzisieren
  • Akzeptanz
  • Keine Kritik, die nicht begründet werden kann
  • Nicht dem Gegenüber eins auswischen ist das Ziel, sondern helfen die Situation zu verbessern

Die Spielregeln müssen von allen Teilnehmern akzeptiert werden, damit der Workshop nicht seinen Wert verliert: lernen und nutzen. Darüber hinaus ist dies von zentraler Bedeutung, wenn die Zusammenarbeit auch nach dem Projekt fortbesteht. Lessons Learned Workshops sind nicht dazu da Gerüchte zu generieren oder Konflikte auszutragen.

Der Abschluss eines Workshops sollte mit den positiven Ergebnissen des Lessons Learned enden. Die höchste Stufe, die ein Workshop erreichen kann ist, wenn die Teilnehmer von guten und wichtigen Erkenntnissen, sowie einem guten Ergebnis sprechen.

Fazit

Um auf die ursprüngliche Frage zurückzukommen: „macht das wirklich einen Sinn?“ Ich kann die Frage mit „ja“ beantworten.

Die Erfahrung aus diversen Lessons Learned Workshops zeigt, dass in der Vorbereitungsphase viele schwierige Situationen im Projekt aufgearbeitet wurden und die Mitarbeiter haben sich mit dem Thema auseinandergesetzt. Neben den fachlichen und organisatorischen Inhalten, wurden unterbewusst Erkenntnisse indirekt mit behandelt – die „Nebenwirkungen“ – hier nur ein paar:

  • Der Austausch funktionierte als Ventil, um Missstände aufzudecken, die sich langsam im Laufe des Projekts eingeschlichen haben und die erwartungsgemäß in den Statusmeetings nicht auftauchen.
  • Fehlende Kenntnisse, z.B. in fachfremden Prozessen bei externen Partnern, haben zu falschen Beurteilungen geführt.
  • Die Arbeitsweisen wurden transparent, was wiederum dazu geführt hat, die Situationen besser zu verstehen, wie Missstände oder kritische Situationen entstanden sind und zukünftig vermieden werden können!
  • Zuvor emotional getroffene Entscheidungen können überdacht werden.

Die Ergebnisse verschwinden zumeist in der Schublade und tauchen nie wieder auf. Werden neue Projekt initiiert, beschäftigt sich niemand mehr mit vergangenen Projekten und was man daraus gelernt hat. Aber was bleibt, ist die Aufarbeitung von wichtigen Situationen im Projekt und der Austausch, die Kommunikation mit den am Projekt beteiligten Personen.

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