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Von: Mark Erichsen am 19. Oktober 2018 In: Projektmanagement Comments: 0

Richtig auf Ampelfarben zu reagieren, lernt jeder schon von Kindesbeinen an. Und auch in anderen Ländern kommen wir mit leicht veränderten Ampelfolgen gut zurecht. In der Projektwelt scheint dies aber alles vergessen zu sein. Ampelfarben ändern sich nach Belieben – und das Verhalten, wie auf eine Ampelfarbe zu reagieren ist, scheint alles andere als eindeutig geregelt zu sein.

Niemand käme auf die Idee, bei einer roten Ampel einfach weiterzufahren. Aber das ist es, was wir in Projekten häufig erleben. Es ist oft Ausdruck von Hilflosigkeit, aber auch von fehlenden, allen Beteiligten bekannten und akzeptierten Spielregeln. Das fängt schon bei dem „Umschalten“ an: für die Verkehrsampel sind Abfolge und Zeitpunkte klar, wann von grün auf gelb, von gelb auf rot und wieder auf grün geschaltet wird. Im Projektalltag ist dies leider nicht gegeben. Es gibt zahlreiche – mehr oder weniger aufschlussreiche – Übersetzungen für die Farben rot/gelb/grün:

Die Projektampel ist rot: Wir kommen nicht weiter, die Zielerreichung ist unter den gegebenen Umständen nicht mehr möglich, der geplante Projektfortschritt ist kritisch, es bestehen ernsthafte Probleme, eine Eskalation zur nächsten Verantwortungsstufe ist erforderlich, es liegen Planabweichungen über den zulässigen Grenzwerten vor, Maßnahmen wurden nicht getroffen oder sind nicht wirksam, es ist eine Entscheidungsinstanz außerhalb des Projekts einzubeziehen, …

Die Projektampel ist gelb: es ist allgemein schwierig, es bestehen Risiken, wir warnen vor signifikanten Planabweichungen, der geplante Projektfortschritt ist teilweise kritisch, es bestehen Probleme, die aber innerhalb der betroffenen Organisationseinheit gelöst werden können, es liegen Planabweichungen über den zulässigen Grenzwerten vor, es wurden zusätzliche Maßnahmen ergriffen, …

Die Projektampel ist grün: Alles easy, der Projektleiter hat also nichts zu tun, die Zielerreichung wird wie geplant erwartet, der Projektfortschritt verläuft planmäßig, alle Probleme können innerhalb der normalen Arbeitsabläufe gelöst werden, es liegen keine Planabweichungen vor, es besteht kein Handlungsbedarf, …

Oft werden mehrere Ampeln für verschiedene Arbeitsfelder gesetzt. Je mehr Ampeln in einem Bericht auftauchen, umso unklarer wird leider der Gesamtstatus. Was bedeutet es, wenn eine von fünf Ampeln gelb zeigt? Das gleiche gilt für die klassische Aufteilung nach time, quality und budget. Kann die time-Ampel gelb sein, alle anderen aber grün? Oder gibt es hier nicht zwingend Auswirkungen auf die anderen Bereiche?

Wenn solche Fragen nicht zum Projektstart geklärt, definiert und einheitlich umgesetzt werden, überlässt man die Deutung der Projektstatusampel quasi dem Leser. Und genau damit wird nicht die notwendige Präzision und Transparenz in einem Projektstatusbericht erreicht.

Gehen wir einen Schritt zurück. Was soll ein Projektstatusbericht erreichen? Er soll Transparenz zum Projektstatus schaffen. Dazu muss er präzise sein und darf gerade keinen Interpretationsspielraum lassen. Außerdem ist der Projektstatusbericht der formalisierte Weg, innerhalb einer Projekthierarchie zu kommunizieren. In manchen Projekten kommt dem Projektstatusbericht auch noch eine wichtige Dokumentationsrolle zu. Ein präziser Projektstatusbericht ist also wichtig. Noch wichtiger ist, dass der Projektstatusbericht zu den richtigen Handlungen führt, also etwas auslöst. Damit sind die beiden wichtigsten Aspekte genannt: präzise und handlungsorientiert.

Die Projektampel im Projektstatusbericht

Für einen präzisen Projektstatusbericht muss im Vorfeld definiert werden, was eine Ampelfarbe bedeuten soll und anhand welcher Kriterien sie ermittelt wird. Unsere Erfahrungen zeigen, dass die letztendliche Entscheidung für eine bestimmte Ampelfarbe immer zum Verantwortungsbereich des zuständigen Projektleiters gehören sollte. Im Projekthandbuch sollten aber die Kriterien aufgeführt werden, die ein Projektleiter bei der Festlegung seiner Projektstatusampel zu berücksichtigen hat. Diese Kriterien können von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein, i.d.R. werden sie sich aber an der Erreichbarkeit von relevanten Meilensteinen oder Projektzielen orientieren.

Handlungsorientiert bedeutet, dass mit Änderung der Projektampel auf gelb oder rot der Projektleiter verpflichtet ist, Maßnahmen aufzuzeigen, die den Projektstatus wieder auf grün zurückführen. Damit einhergehend muss der Projektleiter auch einen Zeitpunkt nennen, zu dem er glaubt, den Projektstatus wieder auf grün setzen zu können. Wenn er dazu Unterstützung von außerhalb seiner Projektorganisation benötigt, so ist dies explizit als Handlungsbedarf aufzuführen. Warum ist das wichtig? Das Setzen einer warnenden Ampelfarbe (gelb oder rot) entbindet den Projektleiter nicht von der Pflicht, selbst aktiv zu werden. Häufig genug steckt hinter einer gelben Ampel das Hochdelegieren von Konflikten: „Ich habe ja gelb gemeldet, also habe ich meinen Teil getan.“ Ebenso unerwünscht: das „Angst-Gelb“. Der Projektleiter ist sich unsicher, ob er alles im Griff hat und setzt die Ampel „sicherheitshalber“ auf „gelb“. Rückfragen nach Unterstützungsbedarf werden dann häufig ablehnend beantwortet. Das Vorhandensein von Risiken allein sollte keinen gelben Ampelstatus rechtfertigen. Denn in Projekten ist die Managementkapazität immer begrenzt; daher kommt es darauf an, sich mit den jeweils wichtigen Dingen auseinanderzusetzen.

Zusammengefasst: legen Sie zum Projektstart möglichst genau fest, wie Ampelfarben zu lesen sind, aber überlassen Sie die tatsächliche Ampelsetzung immer dem Projektleiter. Eine Ampel je Projekt ist genug. Hinterfragen Sie regelmäßig die Ampelsetzung, auch bei grüner Ampelfarbe. Und fordern Sie bei von grün abweichender Ampelsetzung vom zuständigen Projektleiter konkrete Maßnahmen und Zeitpläne. Denn dann ist sein – und auch Ihr – Eingreifen gefordert.

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