14Mai
Von: Heiner Bachmann am 14. Mai 2017 In: Erfolgsfaktoren, Projektmanagement Comments: 1

Überall liest man von gescheiterten Projekten. Fragt man jedoch die Durchführenden, ist die Lage meist halb so schlimm. Läuft doch! Es muss also eine ganze Reihe von ambitionierten Unglücksaspiranten geben, die geradezu masochistisch nach dem Scheitern von Projekten streben. Aber wie machen die das? Gibt es so etwas wie goldene Regeln des Scheiterns? Wir wagen mal ein paar Tipps, die nach unserer Beobachtung den Unglücksaspiranten unter den Projektleitern sicher in die gewünschte Bredouille führen.

Halten Sie sich nicht erst mit der Definition eines Projektauftrags auf. Je weniger konkret Ziel und Aufgabe des Projekts vereinbart sind, desto leichter fällt es, in fröhlicher Regelmäßigkeit darüber zu streiten, ob etwas „in“ oder „out of scope“ ist. Und egal, was der Projektauftrag hergibt: schaffen Sie sich eine Governance, in der möglichst viele Entscheider gefragt werden müssen. Für alles. Das sorgt garantiert dafür, dass jeder Zeitplan aus den Fugen gerät und umgekehrt ein annähernd realistisch aufgestellter Zeitplan als viel zu großzügig abgelehnt wird.

Sie müssen als Unglücksaspirant ein Entscheidungsgremium verantwortlich machen, in dem sich Repräsentanten gegenüber stehen, die schon aus ihrer Position heraus konträre Interessen vertreten müssen. Das wird dafür sorgen, dass anstehende Entscheidungen möglichst selten auf fachlicher Basis fallen und stattdessen taktisch in ausgewogenen Gesamtpaketen entschieden wird. Gesichtswahrung ist schließlich wichtiger als Sachfragen.

Das Umfeld zum Projekt-Scheitern steht – und jetzt?

Ist dieses Umfeld erst einmal hergerichtet, werden aufgrund der sich garantiert aufbauenden Erfahrung, dass immer alles viel zu lange dauert, die Projektmitarbeiter in guter Absicht danach streben, die Entscheidungsvorlagen möglichst noch eindeutiger zu machen, keinen Raum für (zeitraubende) Rückfragen offen zu lassen und auch formal immer alles schön richtig zu machen. Das soll ausschließen, dass Entscheidungsträger – anstatt unliebsame Entscheidungen zu treffen – aus formalen Gründen die Aufschieberitis an den Tag legen. Ergo wird zwangsläufig der Prozess der Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen perfektioniert, Qualitätssicherungsmaßnahmen par excellence eingebaut und immer mehr Ressourcen damit gebunden, dies alles wasserdicht zu machen. Der Freund des Projektdesasters kommt garantiert auf seine Kosten.

Da laut Standish Group’s Chaos Report[1] die Wahrscheinlichkeit des Scheitern eines Projektes proportional zur Budgethöhe steigt, ist es besonders clever, als ambitionierter Unglücksprojektleiter dafür zu sorgen, dass es gar kein festgelegtes Budget gibt. Es ist quasi unendlich groß, muss nur regelmäßig und für alles einzeln per Antrag in den Entscheidungsgremien freigegeben werden. Wie das Zeit und Nerven kostet, herrlich!

Aber auch mit entsprechendem Führungsstil können Sie als ein nach Unglück Strebender viel zum Scheitern beitragen. Lassen Sie Projektmitarbeitern bloß keine Freiräume, eigene Ideen zu entwickeln. Reden Sie über alles und jedes im Detail mit – erst recht, wenn die anderen die Fachexperten sind und Sie eigentlich keine Ahnung vom Fach haben. Und bloß nicht persönlich vorbeischauen und reden. Alles per Email, wer weiß, ob Sie nicht doch bald einen Nachweis brauchen. Und immer schön „an alle“ senden. Kommunikation kann doch kein Fehler sein!

Projekt-Scheitern: Die anderen waren’s!

Ganz der Idee Watzlawicks folgend, empfehlen wir jedem Unklücksaspiranten unter den Projektleitern weiterhin, die Vergangenheit zu verherrlichen. War doch alles super gelaufen, bloß nicht selbstkritisch nach hinten schauen. Mit etwas Übung und Erfahrung gelingt es sicher, die Historie durch eine rosa Brille zu sehen. Zur Rosafärbung trägt sicher erfolgreich bei, dass Sie möglichst ununterbrochen die Schuld für etwaige Missstände in ungünstigen Umständen oder unfähigen Stakeholdern suchen. Beeinflussung natürlich zwecklos. Und wenn doch einmal Zweifel aufkommen, dann bitte nicht irgendwelche Entscheidungsträger mit mühevollen Lessons Learned-Workshops behelligen – die Kekse essen sich genauso gut in kleiner Runde. Wenn Sie dann rechtzeitig dafür gesorgt haben, dass sie mindestens einen ansteckenden Miesepeter unter den Projektkollegen haben, geht es nochmal so schnell. Und merke: Nicht gemeckert ist genug gelobt!

Ein Dilemma hat jedoch der Spaßbefreite unter den Unglücksaspiranten: die Zunahme an Sarkasmus in Projekten ist oft ein Gradmesser für das bevorstehende Scheitern. Er wird es zunehmend schwer haben, den Witzen aus dem Weg zu gehen …

Haben Sie weitere wertvolle Hinweise aus Ihrem Erfahrungsschatz, wie Projekterfolg definitiv auszuschließen ist? Schreiben Sie uns! Wir müssen doch zusammenhalten und dafür sorgen, dass der Ruf der Zunft von Projektleitern nicht unnötig besser wird!

Kummer in Projekten ist Ihnen nicht fremd? Dann melden Sie sich bei uns und schreiben Sie unserem Kummerkasten!

Der Titel entstand frei nach Paul Watzlawick: Anleitung zum Unglücklichsein, R. Piper & Co. Verlag, 1983

[1] Vgl. http://www.standishgroup.com

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